作者在《品牌系統性建設——沿循消費心理與行為軌跡》一書中指出，品牌系統性建設的核心定位是以戰略為起點，以資產為終點。然而，在傳統的品牌方法論的體系中，我們卻總是將品牌放置在“方法”和“工具”的層級，而非“方向”和“路徑”，因此，品牌很少能夠登上戰略的“大雅之堂”。

在許多企業家的眼中，往往將品牌對外奉之為“廳堂之鼎”，而對內則視之為“廚房之具”。

毋容置疑的是，企業經營的終極目標要盈利，而利潤則來自市場，而市場則是由消費者構成的。利潤的多少與高低都取決于消費者的認知與選擇。如果從目標導向、結果導向來倒推的話，那么如何影響和改變消費者的認知和選擇，進而為企業帶來很好、很高的市場轉化，最終通過提升市場溢價來提升利潤率，為企業帶來高附加值，可持續的發展——這便是企業發展戰略的起點和終點。

而品牌正是那個撬動消費者認知和選擇的“支點”，是那個連接企業戰略的始點與終點的“橋點”。因此，如何做好品牌，便是企業最大的戰略，以此來指引、指導、指揮企業從研發到生產，從管理到營銷，乃至投資的靈魂所在。

特別是在今天，市場的話語權，決定權開始悄悄地發生轉移，由生產端向消費端轉變。以往都是先有工廠（產品與成本）決定市場，現在是要先有了市場，工廠才會有價值。對此，春來水暖鴨先知，對于中國的市場，這個“鴨”就是互聯網企業，就像小米旗幟鮮明和堅定不移地喊出了“因為米粉，所以小米”的品牌主張。馬云更是從宏觀的角度給予告誡：原來的大企業走的都是帝國思想。但是，這種強勢的、以我為中心的觀念在21世紀是不會成功的。

當企業的命運更多地掌握在消費者的手中，當消費者的心智資源愈加地成為企業的核心競爭力和持續發展力的時候，企業戰略的導向必然要隨之而改變，畢竟無論多么完美的產品也是需要通過品牌來實現由價值向價格的高級轉化，為企業帶來高附加值，可持續的未來發展。

如此一來，以貼近消費者的問題為導向，以滿足消費者需求為支撐，以創造消費者價值為核心，以輸送消費者利益為根本的品牌戰略將主導著企業對未來“做什么，不做什么”的方向性考量。

正如，天貓總裁靖捷所預示的：未來的商業一定會回歸到零售和品牌的本質，品牌跟消費者之間的關系，是所有業務的基礎。如何快速提升轉化率、客單價、復購頻率？其實要徹底解決這三個問題，方法只有一個——系統性構建你的品牌邏輯。 

因此，在“品牌系統性建設體系”中，以市場要素為評價的外部戰略與以生產要素為評價的內部戰略，共同成為企業戰略的雙重構成。用外部戰略來為企業識別戰略機會，界定市場空間，尋求價值共鳴，最終決定其發展方向；用內部戰略來解決實現上述戰略方向的路徑，構建能夠滿足這個戰略方向的能力。

哲學家韓非子曾說，世易則事異，事異則備變。就是說，世道變了，事物就不一樣了，后面的事情就是要做好應變的準備。那么，在消費者為王的時代，我們應該朝哪變？如何變？怎么變？這是時代所賦予我們的時代命題。

首先，要改變對消費者的角色認知。在以往，傳統企業與消費者之間關系的建立是置于產品研發、生產、銷售之后，即企業獲得利益之后的。消費者僅僅是銷售利潤的提供者；售后問題的提出者和經營成本的構成者。因此，消費者把不具備企業戰略的地位與角色。

而今天，企業與消費者之間關系的建立是置于產品研發、生產之前的。他們的身份已經轉變為產品需求的提出者、商業價值的共建者 和銷售利潤的貢獻者，他們已經變得始終是平臺價值的共建者和支撐者，因此，讓消費者成為品牌的共同主體，讓消費者資源轉化成企業資源，便成為了企業必須要完成的觀念轉變。

其二，要將消費者資源從外部資源轉化成內部資源，這種轉化的效率、效果與效益將直接影響到企業的戰略目標的達成，也必將成為企業贏得競爭，保持發展的殺手锏。

美國密歇根羅斯商學院營銷教授文卡特?拉馬斯瓦米曾提出“共同創造”理念——

原本由企業來獨自完成的價值創造過程，隨著技術上的可行性，變成更多角色共同完成，其中一個重要角色就是價值鏈末端的消費者。利用消費者的權力欲，吸引消費者參與到企業的生產經營中來，既可滿足消費者的參與欲望，又可為企業創造價值。

馬化騰早在2014年的《致合作伙伴的公開信》中就強調，要經常問一下年輕的九零、零零后，測試一下，你的產品 他們會喜歡嗎，他們的小伙伴喜歡嗎 ，比我們自己要看得更準。百事可樂則專門創建了“百事青年董事會”讓他們發表 建議和想法，讓年輕人有機會與品牌進行面 對面的溝通，甚至直接參與制定品牌的發展策略。

小米將一群發燒友的用戶變成了粉絲，然后為粉絲構建了創造和參與的平臺，小米每周更新四五十個、 甚至上百個功能，其中有三分之一是由米粉提供的。大眾汽車曾經建立的“大眾自造”平臺 ，在2011年～2013年5月底，就有1400萬用戶的訪問，貢獻了25萬個造車的創想，這些創想是研發人員所想不到的。

其三，通過對消費者的問題與需求洞察來為企業的未來發展確定戰略坐標。在2005年，三星電視機部的管理者感覺自己掉到了一個深不見底的大坑當中，茫然而失去了方向。他們幾乎在新款電視上加了一切最先進的技術，但三星電視機的銷量還是越來越差。似乎，已經到無論怎樣都沒有辦法從市場低谷中爬出來的境地。

他們通過調研發現，在今天，電視也已然成為了家庭裝飾品，同時，有越來越多的家庭主婦參與到電視機的購買中。她們對電視機的外觀有許多不滿意，她們想要的電視機要和其他時髦擺設一樣，時尚有品位。這些引發了三星高管們在思考方向上的轉變，即由原先的“將如何才能賣掉更多的電視機？”改變成了“電視機在家庭當中代表了一種什么現象?”。

如此一來，他們改變了戰略轉型的方向——電視機不再僅僅是家用電器。于是，他們聘請了北歐杰出的家居設計大師，對三星電視機進行了重新設計，把屏幕通常的藍光改成了溫暖柔和的間接光源，把電線按鈕這些礙眼的東西統統藏到看不到的地方去，把四四方方的線條改成了動感的曲線。一下子就引領了電視機行業發展的風尚，在市場上獲得了很多家庭主婦的青睞。

總之，未來企業的競爭力更多地會表現在與消費者的親密程度上。這就要求企業要擯棄原有的，固有的思維模式，放下身段，愿意并且善于從對消費者的全面而深入的洞察中，讓品牌能夠從價值中獲得價格；從對消費者徹底而真誠的關系構建中，讓品牌從尊重中獲得尊嚴。

而這一切，必須是以讓品牌成為企業的核心戰略為前提；必須讓品牌成為企業競爭力構建的最高標準；必須讓品牌成為企業經營價值的最終體現。

品牌是戰略，讓我們一起銘記！

END

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