對話：都在說在線，疫情究竟改變了什么？
發布時間：2020-08-15瀏覽次數：0
蔣青云：麥當勞是從事快餐業的，新冠疫情對于麥當勞中國的影響有多大？須總能否介紹一下？尤其在武漢的情況。
須聰：在武漢封城的時候，湖北省整個餐飲業都受到了影響。麥當勞有一些店關門了，能夠開的門店盡量開著，為了配合抗疫，關閉了堂食，但是會盡量維持外賣或者外帶。現在大多數店都已經恢復。
蔣青云：我第一次知道無接觸外賣概念，是從我的孩子訂麥當勞開始的，我認為無接觸外賣的概念，是在新冠疫情期間產生的，對于麥當勞和我們的行業來講，它的意義到底在哪里？
須聰：疫情之前，我們有幾個渠道：到店、點外賣，在手機上點完之后到店里拿走回家吃，還有一種比較特別的渠道——Drive Through（得來速餐廳），消費者開車去點餐，然后從窗戶拿了就走。疫情期間，我們發現“得來速”增長得非常快。我們覺得，隨著疫情慢慢過去，它的熱度會下來，但是它的受歡迎程度可能會比疫情前要高，就是說，它不會再回到疫情前了。
蔣青云：消費者的行為方式發生了一些變化。
須聰：我們覺得消費者的行為方式會改變，在極端情況下，迫使很多人去嘗試新的消費方式。消費者不會告訴你他有什么需求，企業只有去洞察，去發展一些新的滿足消費者的方式，等到他嘗試以后，會發現，原來自己需要這個東西。
蔣青云：對，嘗試的概念非常重要。消費者參與多了以后，他可能會發現參與本身帶來的價值，從營銷的角度來說，這是非常有機會的挖掘點。
疫情給品牌力的維護帶來哪些挑戰？
蔣青云：在疫情發生之前，大家談論的增長話題是如何獲取更多年輕消費者，或者如何突破下沉市場，獲得可持續發展。我相信今天這些話題依然存在，但是疫情會使市場發生很大的波動和不確定性，品牌的增長又遇到新的話題，在一個逆勢的市場中，如何增長與發展？有沒有相應的一些準備呢？
須聰：疫情對我們的挑戰是，在極端情況下，為了滿足客戶需求，會挑戰一些原來準備好或者沒有準備好的能力。剛才講的無接觸，無接觸對數字化產品的readiness要求很高，如果你原來在App或者小程序點餐方面沒有準備好，消費者來了你也滿足不了。
賀欣浩：我們今年2月份的時候做了一個調研，2月正好是疫情最嚴重的時候，1月22日武漢封城，所以我們馬上做了一個調研，收到了100位企業高管的回饋。
我們發現，受影響最嚴重的是專門服務線下零售的廣告公司，還有一些線下的戶外媒體，現在國外的一些戶外公司財報也是非常糟糕，因為人們都不出去了。但我們也看到一些比較欣喜的情況，有幾個領域，像在線游戲、在線教育，尤其是基于電商的廣告公司業績還是有30%-40%的增長，差距很大，其實這背后意味著企業不同的生態，因為品牌也是助力企業經營的，在寒冬當中，所有的企業，第一考慮的是生存，如果連生存都有問題，就必須考慮轉型。
我看到非常積極的一面就是，4月份之后，大家有非常強烈的復工的意愿，這時候大家都在觀望：5月企業的投放是否能回到原來的水平，這就要看像麥當勞這樣的企業，是不是會有報復性反彈的預算，不知道是不是有這樣的機會？
須聰：在疫情最嚴重的時候，生意受到影響，必定要砍預算，砍了預算就會影響廣告投入，這是很正常的一件事情。但是業內也有一個觀點，如果在一兩個月時間里，你完全不發聲，消費者會不會忘記你？教授你怎么看這個問題？
蔣青云：作為品牌來講，尤其服務類的品牌，必須跟消費者產生持續的互動，但是沒有預算怎么辦？就是要想辦法通過一些轉型的方式，比如通過低成本的溝通模式進入消費者群體里面，發出一些聲音，有的也會通過公共傳媒，公共宣傳，這不一定要花錢，但是對于改變人們的態度還是有幫助的。
從長期來看，如果一直沒有預算，是不可能生存的，這就是為什么今天有些公司，被這個不確定性時期淘汰了，只有那些有準備也有實力的公司，才能度過難關。
危機時代的突圍能力
蔣青云：在疫情這樣的重大事件面前，我們具備什么樣的能力才能度過這樣一個非常嚴重的危機時代？
須聰：我自己的體會是：我們的系統運作還是非常強大的，對于抵抗一些風險的反應機制也是非常強的。當疫情一開始，公司里馬上就成立了行動小組，一方面是去應對這個危機，另一方面就是研判事情的發展是怎么樣的。我們要怎么樣開始積極主動應對。比如說砍預算的事情，你的業務受到影響了，錢也花得少了，但是一直不花錢也是有問題的，這個平衡的時機和方式要怎么樣掌握？我們專門有一個小組去看這件事情。在疫情爆發的時候，所有的企業都是有社會責任的，做了很多的公益，包括給醫院送餐，給服務人員送餐。一個餐飲企業，是有一個社會角色的，你要回到自己的社會角色里面來看。其實在疫情發展當中，第一波會去花錢的廣告，并不是很有銷售力的廣告，而是我們告訴消費者，我就在這里，你喜歡的那些食物，你熟悉的那些服務，一直在。在隔離的時候，你需要的時候，我們一直在這里，給你一種安定的感覺。從營銷的角度，這是一種準備好的能力，在緊急狀態下，你會說什么話，你用什么樣的方式去說。
賀欣浩：當發生疫情的時候，我相信，對于所有的企業來說，它們的準備都是不足的，在疫情當中，這個公司的核心競爭力，就是它面對變化的能力，作出反應的能力，這也是未來生存的必要。
蔣青云：剛才提到更多的是兩點，第一點就是系統性的能力，系統性能力體現在，你遇到緊急狀況的時候，有工作程序，有各自的角色扮演，這樣你可以有條不紊地面對這些事情，這一般是大公司才具備的能力之一；第二點就是面對外部的變化，一定要有應變能力，這也是今天絕大多數公司必須具備的基礎能力之一，資源可能發生變化，人力可能發生變化，競爭可能發生變化，我們都需要應變。如果把這兩個能力綜合起來，它建立在某種初心的基礎上。我們今天要回歸初心。實際上就是一個公司站在創業初期的角度來看，我為什么要做餐飲呢？我是為了滿足人們更方便的飲食的需求，基于這一點，做著做著就積累了很多系統性的能力，就會發現不管用什么方式，我都能做到這種便利性。有了這種初心以后，你會發現，有了經驗的積累，就有了系統性的安排，出現了緊急狀況，或者環境變化以后，我又有了響應的能力。所以這些都建立在我們創業時對于消費者價值的理解，對于我們所做的業務本身的社會價值的理解。
疫情有可能常態化，對企業數字化轉型的迫切要求在哪里？
蔣青云：麥當勞也好，其他的服務型企業也好，都會在數字化營銷方面有所布局，數字化是一個更加長遠面對未來市場的準備，我們在柜臺上面放一個二維碼就可以做一些初步的數字化，電子點餐，店內的屏幕，再到后來，尤其在疫情期間，我們在家里下單送餐，從店堂內的數字化到整個系統的數字化，在這個過程當中，我們做了很多投入，這個投入對于未來的增長關系到底是如何？以麥當勞為例，它對同行及對中國本土的品牌有哪些啟示？
須聰：這個問題很難回答，我先講一下我們自己的情況。首先，數字化轉型真的很費錢，你要先期投入很多東西。同時，在數字化轉型投入的時候，它的產出可能沒有你想象的那么好，你在戰略上有沒有這個遠見？
當數字化成為共識，你就會想，我要對數字化、流量做一個提前的布局，這個時候才會說，我愿意去花這些錢。我們在疫情期間，還發現一個非常有趣的洞察，買早餐的用戶會有一個需求，希望能夠在手機上看到，去取餐的時候，有多少人已經在我前面了，我需要排多長的隊才可以拿到我的餐，在疫情期間，他們可能覺得這樣排隊等候有一定的危險，所以他需要知道前面有幾個人。
這對數字化功能又是一個很大的挑戰，所以，不是所有的需求你都能預見到，但是如果你有很強的數字化基礎，應對這些東西也比較快。你會發現，手機這件事情你已經回避不掉了，它已經主宰了你，連接了生活，所以不管餐飲也好其他行業也好，我們平常有一個role play，思考手機對餐飲業的影響是什么？如果我今天不是餐飲業而是另外的行業，手機對我的影響又是什么？
通過這種練習，你才會找出自己的行業有什么發展的機會。
賀欣浩：我非常同意蔣老師剛才所說的，企業數字化轉型是有很多困難的，大家都在數字化轉型，大家都說做DMP平臺，DMP就是Data Management Platform，現在比較流行的說法就是私域流量管理。DMP這個概念，從開始提出到現在差不多七八年的時間了，但是現在業界做得成功的比例可能兩位數都沒有，為什么沒有？
就像麥當勞，它有強大的能力，但是大家只是看到它今天的成功，很少人發現它過去交了多少學費、有多少運營上的嘗試，我覺得不是所有的企業能夠了解這些。
理性看待帶貨
賀欣浩：疫情當下，大家追求更快、更短距離地去接觸消費者。現在，最火的是網紅直播，很多企業說，原來我可能要找100個經銷商，現在想明白了，我不要經銷商了，我以后就找100個網紅，每個網紅都是我的經銷商。從這個運作方式來講，大家希望營銷鏈路越來越短。
蔣青云：這是一個很好的問題，我覺得網紅兼有經銷商或者代理商的功能，他的最大好處就是有聲量，能夠在短期內創造一些流量，而他的問題也在于，他能夠每天帶來流量嗎？他能夠長期帶來流量嗎？今天是網紅，明天就不一定是網紅，是非常不穩定的。所以，網紅帶貨和傳統的經銷商帶貨，我認為最保守的方案，也應該是組合起來，你不能把經銷商干掉了，只依靠網紅。因為網紅個人的價值觀、個人的形象，跟品牌之間形成的互動不能控制，一定要在既有的網絡經銷關系之上，用網紅來推波助瀾。
真正要做品牌，還是要以品牌為主，有自己既定的價值觀和策略。
賀欣浩：就像麥當勞一樣，有最紅的代言人，但是大家永遠都知道這是麥當勞。
蔣青云：所以，網紅只是我們促銷方案的某一種，包含著媒體的傳播，包含著某些爆款的打造，這在整個品牌成長過程當中是一個波動性的東西，長期來看，還是要靠品牌自己。
蔣青云：最后我們都說幾句話，總結一下。
賀欣浩：這次討論很有意義，在疫情期間，我們企業如何實現增長？一句話，我們每個月都要離消費者更近，鏈路更短，通俗地講，就是企業要離錢越來越近。
須聰：雖然今天的話題是從疫情談起的，但是疫情也好，其他狀況也好，我們每天都會面臨不同的、無法預見的變化，我覺得在應對變化的過程當中，最關鍵的還是要做到自己內心強大，肌肉發達，另外，不管應對什么樣的改變，你的行為還是要有一定的優雅程度的。
蔣青云：我們談的這個話題，主要涉及到在不確定性情況下，品牌增長的問題，這個話題最現實的就是品牌當前面臨的疫情，這是意料之外的一個突如其來的困難，對很多品牌來講，如果你沒有能力、沒有準備去應付這樣的外部環境變化，你受的傷害會比較大，長期增長的難度就比較大。對于有準備、有體系、有能力的公司，造成的傷害會相對比較少一點。對于我們大多數品牌來說，學到的經驗是什么？我們既然做品牌，我們要謀劃增長，首先還是要看長期的增長機會在哪里，我們要在戰略上布局產品組合、業務組合、能力組合，這是最基本的問題。
只有在這樣的基礎上，我們才能產生能力的積累，這種能力的積累有助于我們通過制度化的工作，通過我們現有的系統來克服外在環境的變化所帶來的經營的困難，這樣的公司才能夠平穩度過這樣的階段，實現長期的增長。
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