“當今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

準確理解和把握商業(yè)模式的本質(zhì)，是企業(yè)成功開展商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新的前提，可使企業(yè)洞悉商業(yè)模式創(chuàng)新的底層邏輯，不會輕易迷失商業(yè)模式設(shè)計和創(chuàng)新方向。那么，究竟什么是商業(yè)模式？

有學(xué)者認為：商業(yè)模式，就是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”；而如何更有效地組織利益相關(guān)者，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，就是“商業(yè)模式創(chuàng)新”。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結(jié)構(gòu)。這個交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會創(chuàng)造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結(jié)構(gòu)就會越來越穩(wěn)固。

過去的管理理論不提交易結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在它卻變得很重要，是因為技術(shù)進步導(dǎo)致了交易成本的變化，又使得重新構(gòu)建不同交易結(jié)構(gòu)的可行性空間變得更大了。我們構(gòu)建了一個六要素商業(yè)模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結(jié)構(gòu)。

1. 定位：企業(yè)滿足客戶需求的方式。

2. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。

3. 盈利模式：以利益相關(guān)者劃分的收支來源以及相應(yīng)的收支方式。

4. 關(guān)鍵資源能力：支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要的資源和能力。

5. 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。

6. 企業(yè)價值：未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，對于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。

六個要素中，任何一個要素發(fā)生變動，都會產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一個公司有好的商業(yè)模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業(yè)模式的能力，有商業(yè)模式制訂能力則不如有商業(yè)模式的思維。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

商業(yè)模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個指導(dǎo)工具，可以幫助你設(shè)計商業(yè)模式，或者創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，以便制定更好的商業(yè)策略。就創(chuàng)新而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明及其商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強大商業(yè)模式相結(jié)合。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是零售巨頭，還是航空公司，都有商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業(yè)有27家，其中有11家認為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新的力量比技術(shù)創(chuàng)新的力量要大得多。

如何跳出傳統(tǒng)思維的局限，創(chuàng)造—套頗具創(chuàng)意、令人興奮而又切實可行的新商業(yè)模式呢？

1從改變滿足客戶需求的方式入手

同樣的需求不同的滿足方式，導(dǎo)致商業(yè)模式的異同。改變滿足客戶需求的方式，即改變一個企業(yè)的用戶價值定義、利潤公式或收入模型。這就需要企業(yè)從確定用戶的新需求入手，從更宏觀的層面重新定義用戶需求，深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實現(xiàn)的目標。有時，用戶要完成一項任務(wù)需要的往往不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案。一旦確認了解決方案，也就確定了新的用戶價值，并可依此進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

某工業(yè)設(shè)備品牌就是通過重新確認用戶價值而進行了商業(yè)模式創(chuàng)新。他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是向建筑企業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆，但近年來，激烈競爭，電鉆逐步成為低利的標準化產(chǎn)品。于是該品牌通過進一步研究用戶所需要完成的工作，意識到：他們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。由于用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。基于以上分析，喜利得重新定義了用戶價值，不再出售電鉆，改為出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合服務(wù)。為提供此用戶價值，品牌變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，改變了銷售模式和盈利模式，并把制造能力向第三方轉(zhuǎn)移。

企業(yè)在滿足客戶需求時從不同的滿足方式著手，改變傳統(tǒng)的提供方式，尋找一種新的滿足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶意外驚喜而令其無法拒絕，最終引發(fā)新的需求快速增長，催生新的商業(yè)模式爆發(fā)。

2.從改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的生存方式入手

產(chǎn)業(yè)鏈的視角是跳出企業(yè)內(nèi)部，站在整個行業(yè)的視角，以最上游的原材料為起點，最下游產(chǎn)品被用戶使用完畢廢棄為終點進行分析。例如，家具產(chǎn)品，從原料生產(chǎn)、加工、設(shè)計、制造、銷售、到消費者完全廢棄等全產(chǎn)業(yè)鏈的分析。

行業(yè)鏈是最長也最復(fù)雜的一條鏈，特別適合工業(yè)中間品廠商使用。通過這條鏈，企業(yè)可以看到行業(yè)的利潤流向，從而提前布局并超越同行。

在勞辛的《重塑商業(yè)新生態(tài)》一書中，介紹了行業(yè)鏈分析包括三個步驟。第一步是拆解行業(yè)從原料到產(chǎn)品報廢的各個細分環(huán)節(jié)。一家企業(yè)的業(yè)務(wù)通常涵蓋整條行業(yè)鏈的一到兩個環(huán)節(jié)。第二步是估算目前行業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的利潤水平，包括營收規(guī)模大小和利潤率高低。第三步是預(yù)測未來利潤的流向。這里要注意的是利潤未必會從高利潤率的環(huán)節(jié)流向低利潤率的環(huán)節(jié)，而通常是流向行業(yè)鏈中新興的環(huán)節(jié)，企業(yè)需要找出這些新興的環(huán)節(jié)以提前布局。

利潤如同池中的水，水的特點就是流動。企業(yè)最重要的不是看見現(xiàn)在行業(yè)的利潤分布是什么樣的，而是應(yīng)該預(yù)測未來行業(yè)的利潤分布情況。那些目前用戶不滿意的地方就是未來的利潤藍海，企業(yè)要避免在利潤流出區(qū)域糾纏戀戰(zhàn)，而應(yīng)該提前布局利潤流入?yún)^(qū)域以獲取先機。

理解產(chǎn)業(yè)鏈利潤分布可以幫助企業(yè)掌握利潤的流向，預(yù)知行業(yè)發(fā)展趨勢，提前布局未來。在什么情況下利潤開始流動，未來將流向什么地方，企業(yè)需要尋找在產(chǎn)業(yè)鏈的定位。

3.打破行業(yè)邊界，重新定義客戶

《變者生存》一書在這方面有很多研究，其中提到：多數(shù)企業(yè)都是在行業(yè)先驅(qū)者劃分過的份額中進行著激烈的競爭，由于競爭的作用促使行業(yè)越來越成熟，隨著產(chǎn)業(yè)競爭的逐漸升級，產(chǎn)業(yè)中各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，所有的企業(yè)也就進入了深度同質(zhì)化階段，微利時代臨近，全行業(yè)也就面臨著重新洗牌。

在同產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢，往往要以行業(yè)關(guān)鍵成功要素為導(dǎo)向。譬如，在成熟的產(chǎn)業(yè)中，成本優(yōu)勢往往是行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，這意味著行業(yè)中的企業(yè)，以及潛在的進入者，都會將這一要素作為衡量企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)中競爭地位的關(guān)鍵考量因素。換言之，同質(zhì)化競爭是企業(yè)競爭無以逾越的樊籬，產(chǎn)業(yè)邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結(jié)所在。

而且一些實力較小的企業(yè)跟隨標桿，步入后塵，在邏輯上，是難以找到“后來居上，以小搏大”的路線的。這就必然會成為馬太效應(yīng)的催化劑，使得處于弱勢地位的中小企業(yè)面臨更為不合理、不公平的境遇。

競爭過度的今天，企業(yè)如果想要持續(xù)發(fā)展就必須保持不斷的創(chuàng)新，而傳統(tǒng)行業(yè)的競爭基本飽和，企業(yè)如果要想獲得發(fā)展空間就必須轉(zhuǎn)向邊界之外進行創(chuàng)新。那些老牌汽車廠商們，擁有全球近乎90%的市場份額，行業(yè)內(nèi)部上升空間極為狹小，如果想繼續(xù)創(chuàng)新就不得不轉(zhuǎn)向行業(yè)之外的新能源領(lǐng)域。可惜的是，目前獲得更大突破的卻不是邊界內(nèi)的企業(yè)，而是邊界之外的新興電動汽車品牌。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新中占據(jù)了主導(dǎo)地位，商業(yè)模式的概念逐漸為大家所熟知，且已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和投資人所關(guān)注的焦點。一家公司是否具有良好的商業(yè)模式，成為判斷該公司市場潛力、投資價值，以及競爭優(yōu)勢大小的重要標準。

作為企業(yè)的頂層設(shè)計，商業(yè)模式是企業(yè)有意識地根據(jù)自身的發(fā)展目標、所處的行業(yè)環(huán)境，以及所擁有的資源能力而打造的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，決定了企業(yè)的發(fā)展空間和經(jīng)營效率。商業(yè)模式競爭已經(jīng)超越產(chǎn)品競爭，成為企業(yè)間競爭的更高形態(tài)。

END

━━━━